Je sais d'avance que les gens vont voir cette question et penser "libre Red Bull". Mais je cherche en fait le meilleur moyen de lier les récompenses des développeurs aux objectifs à long terme de l'entreprise.

Par exemple, en supposant qu'une équipe travaille sur le même logiciel, serait-il préférable de récompenser chaque développeur en fonction de l'état du produit final? Après tout, ils forment une équipe, ce qui leur permettra de travailler tous dans le but commun de produire le produit. Cependant, cela ne tient pas compte du fait que certains développeurs sont plus forts que d'autres et que certains travaillent plus fort que d'autres.

D'après votre expérience, quel est le meilleur moyen d'inciter une équipe de développeurs?

**MISE À JOUR

J'apprécie vraiment la forte réponse que j'ai reçue à ces questions. J'ai pensé demander après avoir regardé le film Inside Job , qui traite des causes de la récente crise économique. L'un des principaux facteurs cités par le film est la faiblesse du système d'incitation à Wall St. Les investisseurs sont récompensés pour avoir gagné de l'argent à court terme, même si leurs actions peuvent être désastreuses.

Je pense que ce même concept s'applique bien aux développeurs. Il est avantageux à court terme de sortir un produit aussi rapidement que possible, mais il peut y avoir de gros problèmes à long terme si ce produit est défectueux ou s’il n’est pas adapté à d’autres environnements.

Dans l’idéal, toute entreprise de tout secteur devrait souhaiter un système d’incitation garantissant la stabilité à long terme de ses produits.

J'ai bien peur de devoir être en désaccord avec de nombreuses réponses à cette question, car aucune d'entre elles n'a mentionné la différence entre motivation intrinsèque et motivation extrinsèque .

De la page Wikipedia:

• La motivation intrinsèque se réfère à la motivation qui est motivée par un intérêt ou une satisfaction pour la tâche elle-même et qui existe chez l'individu plutôt que de compter sur une pression externe.

• La motivation extrinsèque vient de l'extérieur de l'individu. Les motivations extrinsèques courantes sont des récompenses comme l'argent et les notes, la contrainte et la menace de punition. La compétition est en général extrinsèque, car elle encourage l'artiste à gagner et à battre les autres, et non à profiter des avantages intrinsèques de l'activité. Une foule acclamant l'individu et les trophées sont également des incitations extrinsèques .

Selon les recherches, les facteurs de motivation intrinsèques sont beaucoup plus puissants que les facteurs de motivation extrinsèques :

• Aux niveaux inférieurs de la hiérarchie des besoins de Maslow , tels que les besoins physiologiques, l'argent est un facteur de motivation, mais il a tendance à avoir un effet de motivation sur le personnel qui ne dure que pendant une courte période (conformément au modèle de motivation à deux facteurs d'Herzberg).
• Aux échelons supérieurs de la hiérarchie, les éloges, le respect, la reconnaissance, l'autonomisation et un sentiment d'appartenance sont des facteurs de motivation bien plus puissants que l'argent

Bien que la hiérarchie de Maslow elle-même soit peu évidente , elle constitue un crochet utile pour décrire les facteurs de motivation intrinsèques aux vers extinsiques .

La chose surprenante qui ressort de la recherche est que fournir des facteurs de motivation extrinsèques peut en fait réduire ou supprimer les facteurs de motivation intrinsèques :

• Les recherches en psychologie sociale ont montré que les récompenses extrinsèques peuvent conduire à une sur-justification et à une réduction subséquente de la motivation intrinsèque . Dans une étude démontrant cet effet, les enfants qui espéraient être récompensés (et ont été) récompensés par un ruban et une étoile dorée pour les dessins ont passé moins de temps à jouer avec le matériel de dessin lors d'observations ultérieures que les enfants assignés à une condition de récompense inattendue et à les enfants qui n'ont reçu aucune récompense extrinsèque .

En général, il est beaucoup plus efficace d'éliminer les obstacles de la motivation intrinsèque que d'essayer d'accroître les facteurs de motivation extrinsèques. Ce fut l'essence de nombreux éléments des deux DeMarco et Lister est Peopleware et Fred Brooks ' Le Mythical Man-Month , ce qui devrait être considéré comme une lecture essentielle pour tout gestionnaire d'ingénieurs logiciels.

Pour plus d’informations, je recommanderais vivement cette animation d’un discours de Daniel Pink sur son livre " Drive: La vérité surprenante sur ce qui nous motive ". Je n'ai pas encore lu son livre, mais cette brève discussion se fond assez bien avec ma propre expérience pour figurer en tête de liste de mes lectures. *

Donc, en conclusion:

• Ne vous inquiétez pas trop des récompenses extrinsèques que vous pouvez utiliser pour motiver les membres de votre équipe.
• Éliminez les obstacles à la motivation intrinsèque et votre équipe se motivera elle-même .

Leur demander

Ce que nous voulons n'est pas nécessairement ce qu'ils veulent

Par exemple, je voudrais un salaire élevé, une équité considérable, un temps flexible et une prime en espèces pour avoir atteint chaque jalon. Je n'ai aucun intérêt pour Red Bull, les pizzas ou les bibelots.

ADDENDA: le plus important: tenez vos promesses

Je n'ai pas besoin d'être motivé pour faire mon travail. Il est tout à fait possible de démotiver les gens par le biais d’une mauvaise gestion.

Ce dont j'ai besoin, c'est d'une attente qu'il est possible de satisfaire. Les délais que nous allons manquer avant même que nous commencions sont démotivants, vous savez que vous serez blâmé (pas ceux qui ont fixé le délai impossible) lorsque vous ne les respectez pas, alors pourquoi essayer si fort?

L'attente que j'abandonne tout mon temps personnel pour respecter un délai arbitraire est un autre facteur de motivation. Surtout quand c'est la suggestion décontractée de "Allez-vous faire ce samedi ou ce dimanche?" Peut-être que je n'avais pas prévu de travailler ce week-end et peut-être qu'il est démotivant de s'attendre à ce que je le fasse surtout à la dernière minute. La planification du projet ne devrait pas dépasser 6 heures par jour, 5 jours par semaine. Pourquoi 6 et pas 8? Vous devez tenir compte des congés annuels, des fonctions de jury, d'autres tâches (telles que répondre à des questions concernant un projet précédent), des réunions de comité, etc. Planifier pour moi de travailler 12 heures par semaine et les week-ends n'est pas viable à long terme et même à court terme provoque le ressentiment et la démotivation (surtout si les personnes chargées de la planification partent à temps).

Me mentir est un autre grand démotivateur. Vous serez attrapé et il n'y aura pas assez de certificats-cadeaux ou de bonus Amazon pour me faire confiance à nouveau.

Ne pas soutenir vos collaborateurs tout au long de la chaîne est un grand démotivateur. Si nous vous disons que cela prendra 100 heures, je ne veux pas que la tâche me soit confiée une semaine plus tard, avec seulement 20 heures, à moins que la portée ait été réduite. Je m'attends à ce que vous vous battiez pendant les heures nécessaires pour faire le travail correctement. Si le client est contrarié par quelque chose qui n'est pas de ma faute, ne me jettez pas sous le bus, car c'est la chose la plus facile à faire.

Donner de grandes récompenses aux gestionnaires pendant que les personnes effectuant le travail est un autre démotivateur. Encore une fois, pourquoi devrais-je travailler les week-ends et les nuits pour que vous puissiez obtenir un gros bonus si vous respectez le délai irréaliste lorsque je ne vais pas en obtenir un?

Le manque de communication et de voeux pieux est un autre démotivateur. Oui, parfois, ce que vous devez dire n’est pas une bonne nouvelle. Ne pas me dire (ou au client), car cela pourrait me fâcher, ce n’est pas une bonne chose. Je vais être plus en colère quand je le saurai plus tard. Les mauvaises choses ne disparaissent pas simplement parce que vous espérez qu'elles le seront. Le client ne veut pas savoir à 8 heures du matin que le lancement à 9 heures ne se produira pas (ce que nous vous avions annoncé il y a un mois, nous n'allions pas nous rencontrer) et qu'il nous fallait encore trois semaines. Je ne veux pas entendre de la rumeur que les augmentations de salaire sont gelées. Je m'attends à ce que vous entendiez cela directement.

Les bonus spot fonctionnent très bien (même une carte-cadeau de 10 à 20 $ à Amazon était un sentiment plutôt positif sur le dernier projet sur lequel je travaillais). Globalement, les éloges fonctionnent bien, mais les laisser entrer plus tard un lundi ou partir tôt le vendredi s'ils travaillent vraiment, acheter un déjeuner est également une excellente idée.

Pour moi et mes collègues, tout indice que notre travail acharné a été apprécié est généralement un grand facteur de motivation.

Un de mes collègues me parlait d'un projet précédent qui était un cauchemar, mais l'équipe s'est unie et a réussi. Le lendemain, ils devaient tous participer à une réunion de suivi. Une fois arrivés sur place, ils ont tous reçu des chèques-cadeaux d’un centre commercial d’un montant de 200 dollars et un bus les attendait pour les emmener au centre commercial. Le reste de la journée leur permettait de faire des emplettes et de socialiser.

J'ai constaté que les sorties nocturnes occasionnelles pour un repas et quelques verres avec l'équipe, peut-être à la fin d'une itération ou d'une sortie, sont non seulement une excellente motivation, mais également un facteur de motivation pour l'équipe. Une équipe qui se socialise, se lie.

Le respect

La récompense numéro un, qui me fera revenir encore et encore, est de respecter mes compétences et mes connaissances en demandant mon avis sur l'avenir et en y donnant suite.

Au contraire, rien n'est plus démotivant que de dire: "Hé, il y a quelque chose d'important ici", soyez ignoré, puis il se produirait un désastre qui aurait été évité si une personne ayant autorité avait prêté attention.

Nous sommes des programmeurs professionnels - cela signifie que nous en savons le plus sur la programmation; Vous nous embauchez pour notre expertise. Pourquoi, alors, autant de gestionnaires et de clients ressentent-ils le besoin de passer outre à notre participation?

Respectez notre statut professionnel et nous vous aimerons pour toujours.

Cela tient en grande partie aux problèmes de mesure de la performance individuelle, raison pour laquelle j’ai tendance à chercher à faire les choses à l’échelle de l’équipe, en fonction des jalons du projet.

Quelques réflexions:

• Les objectifs doivent être des éléments que l’équipe comprend et sur lesquels elle exerce un contrôle total. Votre objectif stratégique est peut-être de réduire les coûts x de 10%, mais vous devez en faire une étape dans le projet que l’équipe peut comprendre, influencer et atteindre.
• Dans la mesure du possible, ils devraient être (pour employer l'expression horrible) - SMART - spécifiques, mesurables, réalisables, réalistes et limités dans le temps. Cette réponse suggère que les objectifs SMART ne fonctionnent pas pour les programmeurs, mais je pense que pour des périodes relativement courtes (voir ci-dessous), cela est possible tant que le reste des points sont suivis.
• J'ai toujours le sentiment que les objectifs doivent être les objectifs qu'une équipe travaillant à des heures régulières peut atteindre si elles sont bien ciblées. Cela ne devrait pas être un moyen d'obtenir des heures supplémentaires bon marché. Cela dit, ils ne devraient pas être des "gimmies" - des choses si faciles, ils seront toujours frappés et on ne devrait jamais s'attendre à ce que quelque chose soit distribué malgré tout.
• Les jalons ne devraient pas être trop éloignés les uns des autres, à quelques mois d'intervalle, et lorsqu'un ou plusieurs sont touchés, un nouveau doit être défini immédiatement. Vous ne voulez pas que les gens aient de longues périodes au cours desquelles ils savent que quelque chose ne va pas et qu'il ne respectera pas une date limite, il est donc inutile d'essayer.
• Si des situations changent rendant les délais / objectifs impossibles à respecter, vous devez les ajuster. L'équipe ne devrait pas être punie pour des choses hors de son contrôle.
• Si vous voulez que les gens agissent en équipe, récompensez-les en équipe. Si quelqu'un se bat, l'incitation devrait être que les autres l'aident plutôt que de le laisser se débattre.
• Si vous pouvez faire de la récompense quelque chose qui aide à construire l’équipe - un déjeuner, une soirée, quoi de mieux. Assurez-vous simplement que c'est quelque chose qui plaira à tout le monde - ne faites pas de folies si certains membres de l'équipe ne boivent pas.
• La récompense devrait être équitablement répartie entre les membres de l’équipe; s’il s’agit d’une sortie en soirée, c’est facile, si c’est financier, vous pouvez en faire un montant absolu par personne ou au prorata du salaire, mais cela devrait être juste.

Si vous souhaitez également obtenir des récompenses individuelles, vous pouvez y associer un niveau de démocratie: demandez à l'équipe de le nommer ou de voter pour elle et réduisez-la (mais c'est bien agréable). Quelqu'un a mentionné les bons d'achat Amazon qui semblent une idée raisonnable - environ 50 USD pour une ou deux personnes désignées par leurs pairs comme ayant dépassé les attentes.

Le meilleur programme d’incitation financière dont j’ai entendu parler, c’est quand une entreprise est venue construire un conservatoire à l’arrière de ma maison. Le gars a expliqué que les constructeurs reçoivent un pot d’argent pour leur bonus annuel (lié aux ventes annuelles), mais chaque fois qu’ils devaient retourner sur un site pour résoudre un problème, le coût en découlait.

J'aime ça parce qu'il y avait une responsabilité collective pour la qualité du travail produit.

• Gardez l'heure de travail à 40 heures autant que possible
• N'essayez jamais de penser que vous pouvez les déjouer, parce que vous ne pouvez pas, vous n'allez pas inciter quelqu'un à faire des tonnes d'heures supplémentaires non rémunérées à moins qu'il ne le veuille, il finira par quitter à cause de cela
• Apporter le déjeuner / sortir déjeuner une fois par semaine, au moins, c'est bien, un travail était fait pour le faire et c'était cool, quelque chose au sujet de la programmation donne faim :)
• communiquez bien et pratiquez une bonne gestion, à moins que le travail ne concerne le support / les corrections de bugs, n'apportez pas simplement quelque chose de nouveau chaque jour et ne le mettez pas au-dessus de ce sur quoi ils travaillent déjà, c'est un excellent moyen d'interrompre leur concentration et les faire chier, et, si fait trop, les amener à arrêter
• si une start-up / petite entreprise ne "promet" pas des choses qui arriveront bientôt (telles que 2 mois), telles que des augmentations de salaire, des options d'achat d'actions, etc., faites-le quand vous en parlez ou n'en parlez pas , les programmeurs ne sont pas stupides et s’ils peuvent "obtenir une augmentation de salaire en 2 mois" ou en obtenir une maintenant en se rendant ailleurs, devinez quel choix ils feront souvent?
• En ce qui concerne le dernier point, si une entreprise est petite, gardez à l’esprit que le programmeur peut probablement partir pour une entreprise plus grande et plus prospère, les problèmes financiers de votre entreprise, etc. ne sont pas leur problème, alors évitez de vous inquiéter négativement, Si tout ce qui se présente revient finalement à "oui, ce serait bien si nous étions un magasin plus grand / si nous avions plus de clients, etc.", alors le programmeur pourrait bientôt se demander pourquoi ne pas simplement aller dans une entreprise qui a cela et cesser de traiter avec le BS de travailler pour une petite entreprise

POURQUOI

Seuls les développeurs eux-mêmes savent POURQUOI ils viennent au travail, découvrez le pourquoi et vous découvrez ce que vous voulez savoir.

GÉNÉRALEMENT

Payez-les équitablement et fixez-vous des attentes raisonnables, cela devrait être suffisamment incitatif pour faire leur travail. La récompense pour atteindre les objectifs à long terme est déjà là, elle s'appelle PAYCHECK . Si vous avez inciter votre équipe à faire ce qu'ils sont payés pour le faire, quelque chose de plus fondamental est le problème avec l'organisation et la gestion du projet (s).

Si vous souhaitez récompenser l'équipe, faites-le pour assurer la cohérence et l'accomplissement des tâches en équipe plutôt qu'en contributeurs individuels .

Système de récompenses

Des choses comme celle-ci ne fonctionnent que lorsque les objectifs sont à court terme et que les récompenses sont à la mesure de l'objectif, et ils ne sont pas une sorte de carotte pour faire ce qu'ils sont supposés faire de toute façon.

Le dicton Aim Small Miss Smallest très approprié ici.

Lorsque l'objectif est petit, alors s'il est manqué, il ne le manquera que de peu.

Tant que l’équipe n’a jamais atteint de petits buts avec peu ou pas de buts, ne cédez aucune récompense à long terme. La plupart des équipes sauront qu'elles ne se fixeront pas d'objectifs à 6 mois et qu'il sera impossible d'inciter toute l'équipe à essayer de faire un objectif que personne ne pense possible, du moins avec aucune qualité.

Vous pouvez avoir une ou deux personnes qui ne connaissent pas mieux qui essaieront d’être le héros et fixeront une date limite quels que soient les coûts personnels ou la qualité du résultat. C’est mauvais pour l’entreprise, pour la morale de l’équipe et pour la morale personnelle à bien des égards, cela détruira tout esprit d’équipe ou de niveau de qualité qui existe déjà.

Les objectifs à long terme se transforment toujours en une sorte de marche de la mort, personne ne se soucie de la récompense à la fin de la marche de la mort, si tout ce qu’ils veulent, c’est de recommencer une nouvelle marche de la mort.

C'est pourquoi dans SCRUM, vous avez des sprints d'une à deux semaines. Avoir de petites récompenses pour atteindre des objectifs à court terme est plus facile et plus efficace.

PAR EXEMPLE

De temps en temps, acheter un déjeuner pour l'équipe quand elle remplit 100% des objectifs du sprint et est capable de présenter chaque histoire avec succès à la fin du sprint, est un objectif que tout le monde devrait être en mesure de convenir est réalisable.

Mais ne faites cela que comme une récompense après le fait , ne leur dites pas au début de la tâche, cela ne fera rien de positif pour l'équipe et la société, et insultera les membres les plus précieux, car cela implique qu'ils ont gagné. 'atteindre l'objectif sans la promesse d'une friandise enfantine.

Environnement équilibré!

Ma réponse est simple - payez bien (révision annuelle et ajustement si mérité), bonus ponctuels, travail intéressant et environnement familial (OT limité - uniquement lorsque cela est nécessaire).

Les bonus spot peuvent être bons à court terme, mais à long terme, ils ne seront pas aussi efficaces. J'avais des amis dans une entreprise qui les faisaient travailler de longues heures pendant des mois. Ils donnaient assez souvent des bonus ponctuels - l'un était même un iPod pour tout le monde. Ils ont même distribué des vendredis de temps en temps. Mais, une fois le projet terminé, presque tout le monde est parti à cause de l'épuisement professionnel.

Je peux vous dire d’excellents facteurs de démotivation, mais dans l’esprit de la question pour les programmeurs qui sont pour la plupart motivés de manière interne:

Reconnaissance publique individuelle, mention du nom dans le cadre d’une mise à jour de l’équipe, mot prononcé au passage où les autres peuvent entendre, associent le nom de la personne à l’identité de l’équipe.

Donnez à l’équipe les informations de planification et de progression le plus tôt possible. Elles doivent savoir que leurs efforts contribuent à l’élaboration d’un plan bien pensé, assorti d’objectifs à court et à long terme. Le sentiment de stabilité et de contrôle élimine beaucoup d’inquiétudes aujourd’hui.

Plaques d'équipe ou récompenses affichées dans leur bureau.

Une attention personnelle, de brèves réunions pour discuter du travail d'un individu avec des détails spécifiques pour montrer que vous regardez et appréciez sa capacité à faire le travail.

S'il y a des nouvelles qui nécessitent des changements supplémentaires ou soudains dans le travail, expliquez-en la raison et indiquez à l'équipe ce que vous faites pour empêcher que cela ne se produise à l'avenir.

Oui, cela nécessite du travail de la part de la direction et, oui, ils visent principalement à éviter la démotivation au lieu d'essayer de forcer les gens à travailler avec des jouets et des cadeaux symboliques. Les gens, selon mon expérience, VEULENT travailler et votre travail en tant que gestionnaire consiste à vider la route de manière à pouvoir avancer sans obstacle. Les membres de l'équipe qui ne veulent PAS travailler, vous ne pouvez pas les aider, peu importe l'argent que vous leur jetez.

Il existe une bonne idée sur le fonctionnement de la motivation: http://www.youtube.com/watch?v=u6XAPnuFjJc

Je trouve cela très précis et décrit très bien les problèmes de société. Beaucoup de logiciels sont juste écrits pour concurrencer d'autres logiciels, ou juste pour le seul but de l'argent. Je ne sais pas quel logiciel ils écrivent, mais voici mon point de vue sur la programmation logicielle: Je pense que le logiciel est génial car il peut faciliter l'utilisation des problèmes, mais pour que cela se produise, vous devez avoir 2 choses:

• un bon problème
• une solution pertinente et efficace

Je pense vraiment que votre projet est hors de propos si vous avez l’une de ces 2 choses qui ne va pas, et croyez-moi, les non-programmeurs sont mauvais en cela: s’ils ne connaissent pas les contraintes ou les technologies qui existent déjà, ne pariez même pas sur les succès de l'entreprise.

Je sais que je parais cynique, mais honnêtement, je préfère soulever des boîtes en carton, envoyer du courrier ou travailler dans le secteur de la construction, plutôt que de rester devant un ordinateur toute la journée pour un projet auquel je m'en fous: ça ne me dérange pas. Ne me motive pas et je vais m'ennuyer.

Je ne dirai rien devant d'autres personnes parce que j'ai des opinions bien arrêtées, mais sincèrement, je suis tellement frustré d'écrire du code pour un projet stupide ou non pertinent et d'être critiqué pour le style de mon code ou la façon dont je résous les problèmes. Le monde est déjà tellement rempli de logiciels existants, mais il reste encore tant de choses à inventer ...

http://www.youtube.com/watch?v=u6XAPnuFjJc

Résumé: pas de l'argent. Donnez-leur une journée pour faire ce qu'ils veulent. Et la société devrait avoir un objectif plus élevé ou une sorte de petite chose qui rend le monde meilleur. Shrug, ça va créer de la culture.

Pour certains, ils ont la passion de créer de bons logiciels. Comment les motiver n'est pas pertinent, il vous suffit de fournir la possibilité de créer de bons logiciels et de vous écarter du chemin.

Pour d'autres, les développeurs de logiciels paient bien, alors ils le feront. Peu importe la motivation que vous essayez, ils feront ce qu'ils doivent faire. J'ai trouvé avec ce groupe que vous pouvez avoir du mal à les motiver ou à vous assurer qu'il n'y a pas de facteurs de démotivation, mais au final, ce n'est tout simplement pas une passion pour eux, et ces efforts peuvent affecter le court terme, mais vous ' Continuez à vous cogner la tête pour le prochain tour.

Presque toutes les réponses ici se concentrent sur les récompenses. Au lieu de penser à la façon dont vous pouvez récompenser le personnel pour avoir terminé le travail, concentrez-vous davantage sur ce que vous pouvez faire pour rendre le projet plus agréable à travailler. Cela signifie, par exemple, prendre la pression, écouter les préoccupations du personnel, incorporer des idées et des suggestions, organiser régulièrement des réunions de mise à jour pour permettre à tout le monde de communiquer ensemble, en s'assurant que le personnel dispose des outils nécessaires pour faire son travail (par exemple. logiciel, matériel, environnement).

Les objectifs à long terme méritent des bonus décents. Rien ne dit que nous valorisons l'argent. Rien n’incite mieux que de savoir que nous reconnaissons le travail remarquable que vous faites comme celui que vous faites avec de l’argent. Les pizzas, les beignets, les bagels, etc. sont parfaits pour les bâtisseurs de morale. Et honnêtement, je me fiche de ce que mon travail reçoive le même bonus pour le fainéant. Je tiens seulement à ce que vous ayez reconnu que nous ayons travaillé dur pour obtenir un bon produit et que vous vouliez le récompenser. Un bon bonus à long terme devrait représenter entre 5 et 10% du salaire annuel du projet.

Une des choses que vous pouvez faire pour aider à stimuler le bonus est de passer en revue régulièrement les objectifs et d’atteindre les objectifs. Je peux donc obtenir mon bonus maximum en atteignant tous mes objectifs, mais le bonus total est déterminé par le succès et la qualité du produit à sa sortie.

Assurez-vous que tout le monde sait ce qu'on attend d'eux à l'avance. Aucune surprise ici à moins que ce ne soit une bonne surprise: invitez tout le monde à dîner pour remercier.

Je dirais simplement leur demander, mais les gens ne savent pas toujours ce qu'ils veulent. Vous pouvez proposer diverses récompenses similaires et leur permettre de choisir: une journée de congé, une carte-cadeau, le nettoyage gratuit du moniteur pendant un an, etc.

Soyez transparent. Quelqu'un essaiera toujours de "jouer" avec n'importe quel système, mais dans un groupe puissant, ce type de comportement peut vous faire fuir.

Les meilleurs développeurs occupent généralement une position plus élevée avec un salaire plus élevé. Ils doivent encore faire leur travail qui est tenu à des normes plus élevées.

Ne faites pas de promesses que vous ne pouvez pas tenir.

Les récompenses devraient être dans le contexte des performances de l'entreprise si possible. Tout le monde aime prétendre que le salaire n’est pas une incitation forte. Si je travaillais pour une entreprise qui gagnait beaucoup d’argent et ne le partageait pas avec ses employés, j’en déduirais moins leur perception de mon travail par manque de reconnaissance. C'est tout relatif.