Qu'est-ce qui fait un bon architecte / gestionnaire / développeur principal?

Je suis le développeur principal d'une petite entreprise de logiciels. Au cours des deux dernières années, mon équipe est passée d'un développeur (moi) à un groupe d'environ neuf personnes. La plupart d'entre nous sont des ingénieurs très compétents et expérimentés (plus de 20 ans d'expérience dans la création de logiciels par personne), donc très peu de tenue de main est généralement nécessaire. Nous utilisons Scrum pour gérer nos efforts, et nous faisons généralement beaucoup de choses rapidement avec des exigences écrites minimales.

Au fur et à mesure que l'équipe s'est développée, j'ai atteint le point où il est difficile pour moi de conserver une supervision technique sur l'ensemble du projet tout en écrivant moi-même des quantités importantes de nouveau code, il est donc temps pour moi d'ajuster mon rôle. Comment puis-je me rendre le plus utile à l'équipe lorsque je ne passe plus la plupart de mon temps à développer?

Mon objectif est de permettre à mon groupe de se développer encore plus (c'est-à-dire d'augmenter la vitesse Scrum) en ajoutant plus de développeurs , donc je ne veux pas simplement devenir la "police d'architecture" qui impose ma volonté à l'équipe. En d'autres termes, je veux être le type qui aide les choses à mieux fonctionner / mieux, plutôt que le type qui ralentit les choses en ajoutant une couche inutile de bureaucratie. Pourtant, l'un de nos principaux risques est que les choses deviennent incontrôlables si nous ajoutons plus de personnes sans avoir assez de structure pour nous garder tous sur la même longueur d'onde.

Quelle est la meilleure façon d'atteindre mon objectif?

Si vous faisiez partie d'une équipe comme celle-ci, que voudriez-vous que votre patron fasse de son temps?

1. Supprimer les obstacles à la progression.
2. Médiation des différends entre les membres de l'équipe.
3. Interagissez avec les gens d'affaires pour ne pas avoir à le faire.
4. Tenez-nous informés de ces affaires / projets de niveau supérieur afin de ne pas nous sentir isolés.
5. Soyez honnête, surtout si / quand une mauvaise pomme entre dans l'équipe.
6. Soyez l'avocat de l'équipe auprès des autres départements.
7. Soyez la voix unifiée du refoulement contre les demandes commerciales déraisonnables.
8. Facilitez la communication entre l'équipe.

Il y a probablement une bande que j'oublie, mais c'est le cœur du problème. N'implémentez pas de processus, gérez une partie de ces frais généraux / inefficacités qui se développent naturellement à mesure que la taille de l'équipe augmente.

Je n'aurais aucun problème avec un chef d'équipe capable d'équilibrer les tâches managériales et techniques, mais il est difficile de trouver des personnes qui gèrent bien cet équilibre.

Si je devais choisir entre les deux extrêmes à partir d'un chef d'équipe sur une équipe en pleine croissance ... c'est un choix vraiment difficile mais finalement je pense que je voudrais que le chef d'équipe devienne plus un manager. Dans une équipe importante, vous espérez qu'il y aurait d'autres candidats pour entrer dans le rôle de développeur senior qui pourraient nourrir les nouveaux membres de l'équipe et continuer à faire de gros efforts dans le développement.

Mais dans une équipe en pleine croissance, vous voudrez certainement aussi un bon manager. En fait, avoir une bonne personne avec le titre de gestion est important parce que vous voulez qu'elle ait suffisamment de pouvoir pour prendre de bonnes décisions. Un bon manager a une grande influence sur le bonheur d'une équipe et pour exactement les raisons que vous indiquez; en aidant à les garder productifs - et bon pour vous de penser comme vous êtes. Il y a beaucoup de managers qui ne donnent pas le cul d'un rat.

Je recommanderais quelques autres articles ici aux programmeurs. Bien qu'ils soient davantage axés sur un chef d'équipe que sur un rôle de gestion officiel, ils peuvent aider:

Passer à la direction d'équipe

Comment réussir en tant que développeur principal?

Comment gagner le respect des membres de l'équipe en tant que chef d'équipe?

Je pense que c'est un équilibre de ces traits:

• Compétence technique : Vous ne voulez pas que quelqu'un qui dirige ne puisse pas évaluer la qualité du travail qu'il dirige.
• Auto-piloté : Peut définir des objectifs et ne pas être réactif.
• Savoir capitaliser sur le conflit : le conflit déclenche des conversations
• Auto-didactique : il n'est pas important qu'il sache tout, mais sache apprendre.
• Bonne attitude et énergie : vous voulez quelqu'un qui motive et facilite le travail de tout le monde, pas une diva qui aboie des ordres.
• Expérience d'échec : peut-être la plus importante. J'ai vu de très jeunes dirigeants qui n'auraient peut-être aucun problème avec tous les précédents, mais au premier signe d'échec, ils gèlent ou évitent toute responsabilité. L'ancienneté n'a rien à voir avec l'âge, mais la bonne quantité de la bonne expérience, et l'échec est certainement quelque chose à considérer.

OTOH, l'entretien est un élément important pour trouver la bonne personne, je vous recommande de poser les questions suivantes dans l'entretien:

• "Dites-moi un projet où vous avez connu un échec, comment vous l'avez géré et ce que vous en avez appris"
• "Parlez-moi d'une fois où vous avez enfreint les règles pour faire avancer les choses"
• Appliquez le test Fizz Buzz , avec toute légère torsion à laquelle vous pouvez penser.

Le test FizzBuzz est absolument un must, avoir raison ou tort ce n'est pas aussi important que:

• Le temps qu'il lui faut pour répondre : 15 min en moyenne, 30 min borderline ok,> 30 min NOT OK
• S'il est capable de déboguer son propre code : un jour, un gars avec 15 ans d'expérience a postulé pour un poste senior ... il a fallu 40 minutes pour faire le test ... en pseudocode ... obtenu il a mal et n'a pas pu savoir pourquoi. J'ai eu un autre cas où un autre gars, a passé environ 5 minutes à se justifier et ne pouvait pas accepter du tout qu'il avait tort.