Quelle est la combinaison idéale de développeurs seniors à juniors au sein d'une équipe?

Dans n'importe quelle équipe, vous aurez besoin de développeurs plus grisonnants et gris et de jeunes chiots. Certaines raisons incluent:

• Argent. Il y a souvent des tâches qui ne nécessitent pas le même niveau d'expérience pour être exécutées, il est donc logique de ne pas payer le gros prix pour que ces tâches soient accomplies.
• Énergie. Il y a une énergie et un enthousiasme que de nouvelles personnes peuvent apporter à une équipe qui l'empêche de devenir trop obsolète et de s'embarrasser. Il y a aussi le calme et la sagesse que les personnes plus âgées peuvent apporter.
• Transfert de connaissances et croissance de carrière. À la fois en termes de projet et de compétences, il est utile et souvent amusant d'enseigner aux gens et d'apprendre de nouvelles choses. C'est satisfaisant d'aider à «recruter» de nouveaux membres de l'équipe.

Je me rends compte qu'il y a des projets de pointe où il peut être important qu'il y ait plus de seniors que de juniors, mais en général, y a-t-il un mélange idéal d'expériences au sein d'une équipe, ou est-ce totalement dépendant du projet?

J'aime beaucoup ce qu'Eric Brechner a à dire à ce sujet

Considérez votre équipe comme une rivière au lieu d'un lac. Un lac stagne. Il n'y a ni énergie ni impulsion à changer. Il en va de même pour les groupes qui stagnent. Ils cultivent la médiocrité et la complaisance; ils détestent le risque. Une rivière coule et change constamment avec beaucoup d'énergie. Tu veux une rivière.

Une rivière dépend du débit d'eau, et votre équipe dépend du flux de personnes et d'informations. Vous pouvez penser aux personnes divisées en trois groupes: sang neuf, nouveaux dirigeants et anciens prêts à relever un nouveau défi. Voici comment ces groupes doivent s'équilibrer et circuler:

• Le groupe le plus important devrait être le sang neuf. Tous ne deviendront pas des leaders techniques ou organisationnels.

• Parfois, vous aurez plus de nouveaux dirigeants que d'anciens, parfois l'inverse, mais idéalement, vous devriez maintenir un équilibre.

• Pour l'écoulement, vous voulez qu'un flux constant de sang neuf devienne vos nouveaux dirigeants et que les nouveaux dirigeants deviennent des anciens.

• La clé du flux est le sang neuf qui entre et les anciens qui sortent. Pour que cela fonctionne, vous VOULEZ que vos aînés soient transférés avant qu'ils ne bouchent le flux et perturbent le flux d'opportunités pour les autres.

Toutes les technologies ne circulent pas au même rythme. Les moteurs centraux, comme le noyau Windows, coulent lentement, tandis que les services Web, comme MSN Search, coulent rapidement. Vous devez vous adapter à votre situation, mais même les technologies les plus conservatrices changent et circulent. Comment réussissez-vous à encourager et à maintenir un flux sain?

• Gardez un approvisionnement constant de nouvelles personnes.

• Instiller le partage d'informations comme mode de vie.

• Façonnez l'organisation et les rôles pour créer des opportunités de croissance.

• Trouvez de nouveaux défis pour vos aînés.

Je ne pense pas qu'il y ait un mélange idéal - cela dépend entièrement du projet et de l'environnement. Quelques exemples:

Tous expérimentés

Il pourrait être approprié d'avoir tous les membres expérimentés de l'équipe sur un projet critique avec un délai serré, où il n'y a pas de place pour les développeurs juniors pour se mettre au courant.

Tous juniors

Dans un autre exemple, il pourrait être approprié d'avoir tous les développeurs juniors dans un projet plus orienté vers la R&D. Il y avait une équipe dans une entreprise dans laquelle je travaillais, entièrement composée de stagiaires auxquels des projets nécessitant une solution innovante (mais pas nécessairement rapide ou correcte) étaient assignés. Il s'agissait de vrais problèmes de clients, mais ils n'avaient pas de bonne solution connue, ils ont donc eu des stagiaires qui seraient nouveaux et qui ont peu de notions préconçues.

Le point ici n'est pas que l'une ou l'autre de ces approches est souvent plus juste que les projets couvriront toute la gamme entre eux en fonction des besoins de l'entreprise, des facteurs organisationnels et de la disponibilité des développeurs.

Je pense que l' idéal serait de n'avoir aucune distinction spécifique entre «junior» et «senior». Les gens doivent être traités comme des individus et non comme des objets dans un tiroir. De même, chaque projet doit être traité comme un problème individuel qui nécessite des compétences, des talents ou des personnalités individuelles pour être résolu. Une telle classification en «junior» et «senior» ne sert qu'à transformer la réalité en une approximation de plus en plus grossière et rend ainsi de moins en moins probable que la décision prise dans chaque cas individuel soit en quelque sorte «idéale».