Éviter le syndrome de «type malin» dans les projets d'équipe

Beaucoup de mauvaises pratiques étaient en train d'être commises au début d'un projet, et je les ai reconnues et combattues contre toutes. Étant donné que je n'avais pas choisi mes combats, mon patron suppose maintenant que tout ce que je peux dire est une réponse trop compliquée et qu'il passe beaucoup de temps à se défendre personnellement au lieu de veiller au meilleur intérêt du projet.

Comment puis-je pousser l'équipe dans la bonne direction, sans attendre quatre mois que tout le monde parvienne au consensus que j'essayais de mettre en place depuis le début, ou qui marque ma réputation au sein de l'équipe comme étant difficile à tout savoir?

Le changement prend du temps. Udi Dahan a un excellent article qui aborde ce que vous demandez, et je pense qu'il fait un meilleur travail avec la réponse que moi.

Soyez enthousiaste, pas amer. Préparez-vous à expliquer gaiement votre position beaucoup plus souvent que vous le souhaitez. Comptez vos victoires et soyez préparé à ce que d’autres résistent à vos idées. Gardez toujours à l'esprit que le point de vue des autres, même s'il n'est pas le vôtre, peut toujours avoir raison. Avec le temps, vous pouvez atteindre vos objectifs si vous êtes prêt à travailler avec des personnes.

Je me demandais si vous aviez un petit pincement au coeur quand vous avez écrit "puisque je ne choisis pas et ne choisis pas mes batailles" ... cela me semble un peu un drapeau rouge. Obtenir quelques gains rapides et faciles peut vous mettre en place non pas comme "cet imbécile qui pense qu'il est plus intelligent que tout le monde", mais "ce gars qui a eu cette bonne idée le mois dernier".

Vous devez fournir une preuve explicite, irréfutable, compilable, que vous avez raison, ou ramener le problème à quelque chose de trivialement vrai, par exemple, quelque chose qui doit être sûr comme RAII est par définition plus sûr que quelque chose qui peut être sûr, par exemple malloc / free.

Je pense que vous avez quelque peu répondu à votre propre question. La seule suggestion que j'ai est d'apprendre à choisir vos batailles et d'apprendre à être patient. Injectez quelques idées de temps en temps, puis laissez-les infiltrer jusqu'à ce que vous obteniez l'adhésion de tous les membres de votre équipe.

Le problème principal n'est pas de savoir qui a raison ou tort. Tout se résume à la fois à la psychologie individuelle et à la psychologie de groupe. Les gens ont tendance à ressentir à tort un sentiment d'infériorité lorsque leurs valeurs et leurs idéaux sont remis en question, et ils peuvent être très réticents au changement. Ils peuvent devenir argumentateurs et rechercher les autres pour valider leur position et être réconfortés en tant que groupe afin de ne pas être obligés de remettre en question leurs propres valeurs et de ne pas avoir à faire face à des changements qui pourraient leur faire sentir qu'ils avaient certains concepts. faux. D'un autre côté, les développeurs de logiciels, en particulier, peuvent être des personnes très sensibles, mais peuvent souvent être insensibles (en particulier lorsqu'ils sont plus jeunes) en ce qui concerne la manière dont ils pourraient aborder les valeurs des autres. Le résultat est que vous rencontrerez souvent des équipes dans lesquelles un individu est très malheureux et a le sentiment que tout le monde semble refuser de comprendre et traite cet individu comme un proverbial coquelicot. Cela aboutit souvent à une culture de groupe qui est un poison pour tous, où le blâme et la défense deviennent la norme.

Vous devez également tenir compte de votre propre position dans tout cela. Il est peu probable que la responsabilité d'une culture empoisonnée repose entièrement sur vos collègues, même si cela a déjà commencé. Il est plus probable que leurs réactions vis-à-vis de vous et vos réactions vis-à-vis de celles-ci se répercutent avec le temps, et qu’elles ne sont pas contrôlées, il devient très difficile de gérer le problème. Un bon responsable détecte ces problèmes et les résout rapidement, mais la réalité est que la plupart des responsables informatiques viennent d’abord de la formation et qu’ils sont promus sans la formation supplémentaire nécessaire pour gérer efficacement les personnes, de manière à ce qu’elles y parviennent. est un problème, il est devenu très important et fait maintenant partie de la culture de l’équipe.

Alors que peux-tu y faire?

Une option consiste tout simplement à partir, mais de manière à pouvoir partir avec votre réputation intacte et avec une bonne référence de votre employeur. Vous ne voulez pas avoir votre moment "Jerry McGuire" et brûler tous vos ponts, et lors de vos entretiens, vous devrez faire attention à la façon dont vous énoncez les raisons de votre départ et éviter de paraître aussi arrogant ou amer vous vous êtes senti traité.

Si vous souhaitez rester, vous devrez alors faire la chose la plus difficile. Avalez votre fierté et montrez au fil du temps aux autres que, de leur point de vue, vous avez "changé". Vous devez vous arrêter et écouter les autres et éviter la tentation de prendre personnellement les idées rejetées. Temps, patience et apprentissage pour ne pas trop s'investir émotionnellement dans le travail que vous faites. Plus important encore, vous devez apprendre à formuler des choses de manière à montrer aux autres que vous êtes sensible à leur point de vue, tout en faisant passer le vôtre.

Votre question fait écho à certaines des expériences que j'ai vécues au cours des dix dernières années. Bien que je ne sois pas psychologue, je suis un observateur attentif de la manière dont les gens interagissent les uns avec les autres et j'ai moi-même eu besoin de changer moi-même avant que je puisse effectuer un changement culturel dans mon équipe. Dans certains cas, j'ai changé de travail et dans d'autres, je suis resté et j'ai fait tout ce qui était en mon pouvoir pour vraiment faire la différence sur mon lieu de travail. Je suis reparti avec la plus grande satisfaction de ces endroits où j'ai vaincu mon statut de grand coquelicot et laissé une culture de travail améliorée et de bonnes références. Voyez cela comme une opportunité de vraiment relever un défi. Cela peut être difficile, mais très enrichissant à la fin.

Vouloir aller à l'encontre des décisions actuelles de l'équipe sur une base continue nuit à la viabilité de vos idées, quelle que soit leur valeur.

Vous devez réaliser que vous avez du mal à utiliser la fenêtre Overton . Il s’agit essentiellement d’une bataille politique et non d’un débat rationnel. Si cela avait été rationnel, vous vous seriez déjà mis d'accord avec l'équipe sur une bonne pratique.

Le truc pour faire accepter vos idées est d’adopter une approche à long terme pour déplacer la fenêtre Overton:

1. Au début, vous devez vous qualifier de "raisonnable" dans l'esprit des autres. Cela signifie qu’il faut adopter la pratique actuelle en équipe et être généralement une "personne raisonnable". Vous pouvez émettre des doutes sur ces pratiques, mais vous ne pouvez pas les refuser si l'équipe estime actuellement qu'elles sont raisonnables.
2. Une fois que vous êtes raisonnable dans l'esprit des autres, vous pouvez commencer à proposer vos idées à l'équipe. Ils gagneront en crédibilité parce que vous avez gagné en crédibilité (cela ne devrait pas fonctionner ainsi, mais ça marche). Peu à peu, vous élargirez la fenêtre des idées acceptables pour inclure les vôtres. Dans cette phase, vous n'essayez toujours pas d'imposer un changement dans la pratique, mais simplement de faire en sorte qu'un tel changement semble être une idée "raisonnable". La répétition des idées est la clé, car chaque répétition donne l’idée un peu plus raisonnable.
3. Dans la dernière phase, vous abusez de l'incapacité des personnes à faire attention de manière équilibrée. Vous devez placer les conséquences négatives de la pratique actuelle au centre de l'attention, tout en éloignant les risques de votre approche (faites-le en modifiant le sujet de la conversation en ce que vous en avez besoin). Finalement, l’équipe décidera elle-même que votre idée est bien meilleure que l’approche actuelle. Il sera adopté démocratiquement sans que vous ayez à imposer votre volonté à qui que ce soit et sans jamais avoir besoin de démontrer rationnellement la supériorité de l’idée.

C'est ainsi que fonctionnent les politiciens et les lobbyistes. Ne fais pas d'erreur; la politique de bureau est juste comme la politique ordinaire. Pensez comme un lobbyiste et vous pouvez forcer la main de ceux qui détiennent le pouvoir sans jamais les affronter.

Bien sûr, tout cela ne concerne que les équipes dysfonctionnelles. Si vous faites partie d'une équipe soudée dirigée par un bon manager (qui sait que son travail n'est pas de dire aux gens quoi faire, mais de leur permettre de le faire), aucune des choses mentionnées ci-dessus ne s'applique. Si vous ne faites pas partie de cette équipe, envisagez de changer de travail.

Avec certains patrons, vous devez leurrer en quelque sorte en leur faisant croire que c’était leur idée depuis le début de corriger une pratique, pas la vôtre.

Choisissez les batailles que vous voulez gagner et celles pour lesquelles vous ne voulez que des crédits.

Je recommande de lire http://www.jamesshore.com/Change-Diary/ Il contient beaucoup de remarques incroyables sur la gestion du changement dans une entreprise. Ce livre pourrait également être utile: http://www.amazon.com/Agile-Coaching-Rachel-Davies/dp/1934356433 . Non pas parce que vous devriez devenir Agile, mais parce qu'il contient beaucoup de remarques sur le fait de fournir des changements à une équipe et de gérer les commentaires et les réponses. D'après ma propre expérience: vous ne pourrez rien changer si les gens ne sont pas avec vous à ce sujet. S'ils ne veulent pas déjà un tel changement. Si tel est le cas, vous pouvez simplement le laisser. Vous attendez probablement quelque chose de différent de votre travail ou vous devenez trop grand pour vos collègues.

La meilleure approche à mon humble avis est d’être le changement. Faire les choses comme vous les voyez. D'autres vous suivront s'ils trouvent que votre approche a de la valeur. Et ils vous seront reconnaissants d’avoir introduit ce changement. Cependant, d’abord, les gens doivent voir le bon côté du changement. Ensuite, ils le veulent. C'est très difficile de faire l'inverse (introduire un changement, attendre de bons résultats).

Je vous souhaite bonne chance.

J'aime la façon dont cela a été qualifié de "travail d'équipe", alors que la question semble être "comment faire en sorte que tout le monde fasse tout ce que je veux et qu'il me plaise?". Si ce n'est pas vraiment la question que vous posez, la réponse est très simple. Choisissez et choisissez vos batailles. Faire des compromis. Utilisez le travail d’équipe réel pour amener l’équipe à s’accorder sur quelque chose, même s’ils sont tous d’accord sur quelque chose que vous considérez comme une mauvaise pratique. Etre têtu et insister pour que ce soit une "mauvaise pratique" va vous donner exactement la réputation que vous essayez d'éviter.

veillez à ne pas confondre le fait d’être reconnu comme ayant raison et d’obtenir un résultat selon ce que vous pensez être juste. Ces deux objectifs sont à la fois valables et légitimes, mais ils ne sont pas les mêmes et il est très difficile de les atteindre, surtout si vous ne savez pas clairement sur lequel vous travaillez.